企业存在的唯一使命是创造顾客 —— 彼得·德鲁克

对于现代的多数组织而言，净推荐值（NPS）是一种衡量顾客满意度的“温度计”。

(资料图)

NPS看似是一种管理工具，其实更多的是对企业基因的一种改变，其倡导的是内生性的问题，使企业要像一个有机的生命体—样，能够在不断变化的环境中始终健康向上地活着。

NPS,NetPromoterScore，是净推荐值。“你有多大的可能性向亲朋好友推荐我的公司、产品、服务？”可按顾客对这一问题回答的不同，为其从0到10赋分，9-10分为推荐者、7-8分为中立者，0-6分为贬损者：

推荐者(打分在9－10分之间):是具有狂热忠诚度的人，他们会继续购买并引荐给其他人

中立者(打分在7－8分之间):总体满意但并不狂热，将会考虑其他竞争对手的产品

贬损者(打分在0－6分之间):使用并不满意或者对该公司没有忠诚度，甚至负口碑传播

净推荐值(NPS)=(推荐者数/总样本数)×100%-(贬损者数/总样本数)×100%

显然，净推荐值越高，说明顾客的忠诚度与满意度越高，企业的获利能力越强。“净推荐值”这一概念最早由Fred在2003年《哈佛商业评论》发表的一篇名为“你需要致力于增长的一个数字”的文章中首先提出，2006年，他将这一概念进一步丰富与系统化，写成了《终极问题：驱动良性收益与真实增长的方法》一书。

净推荐值理论(NPS)是一种创新的指标，用以衡量客户忠诚度并推动其增长，从而衡量公司在顾客关系方面的表现如何。

NPS是评价用户态度的指标，衡量用户对企业的认可程度。NPS测评最大的优点是测评方法简单易操作，可以直接反映出企业在用户内心的认可程度和购买意愿。企业应用NPS去管理用户体验，最终目标是实现企业盈利的良性增长。

事实上忠诚客户维护成本是很低的，忠诚度高的客户维护成本比平均水平低10%。

NPS评价作为用户感知的风向标和晴雨表，能够在一定程度上反映用户对企业的网络、业务或服务等方面不满意的呼声。

NPS使用了一种更容易理解的用户化语言，把用户分成推荐者、被动者和贬损者，这种分类不论从数量上，还是对3类用户命名以及各种名字的含义，都更容易接受、更直观、更容易理解，所以NPS数据分析相对其他数据统计分析有下列优势——

a）NPS调研内容足够简单，核心调研内容只有一个问题，而且不会涉及用户隐私，也不存在产品推介内 容，不太会引起用户抗拒。

b）NPS调研精准度更高，NPS的评分采用了0~10分评价体系，而0~10分也是普通人常识接受的梯度， 符合了客户的心理习惯。

c）NPS调研结果数据更接近真实，常规满意度调研中，存在用户不熟悉、被动进行打分的情况，那么这 些指标评价的真实性就容易受到影响；而NPS评价指标是执行后建立，因此不会出现被访者对其不熟悉指 标打分的现象。

d）NPS调研可以体现不同群体满意度差异，NPS根据推荐得分，将用户分成3个群体，很容易发现三类 群体的满意度差异；而其他调研更关注满意度的均值。

e）NPS调研可以体现一定的前瞻性，NPS指标集中在被访者比较关注的方面，可以反映消费者未来的行为方式，具有前瞻性。而且NPS采用咨询用户的推荐意愿，而“推荐意愿”可以延伸到客户将来的行为意向上，这有助于对用户行为开展预测。

净推荐的概念很简单，但是真正的执行运作并不简单，可以表现为由6个元素组成的循环图。

首先是价值观——以用户为中心。

其次是深思熟虑的计划——企业蓝图（项目目标）。

第三是制定商业决策的基础——建立可信的数据。

第四是为了改进分数，对推荐者、贬损者、忠诚驱动力进行的根源分析。

第五是可以让用户知道他们的反馈有作用，促进操作和结构改进的行为和问责制。

这5个元素会驱动产品、员工参与度、业务流程、用户体验等的改革和转变，最终实现净推荐项目的成功。

NPS要求树立以用户为中心的价值观，这是企业文化，也是NPS的内在文化，让员工了解自身角色、责任，及企业对改善用户忠诚度的重视，有利于整个项目的推行。改善NPS分数是所有人的职责，数据需要与每个员工的工作绩效挂钩，让所有人行动起来，从骨子里建立起以客户为中心的企业DNA。

NPS的调研方法主要有两种：行业间NPS和企业各产品线NPS。

行业间NPS也称作自上而下的NPS，指不依托于本企业具体业务的外部调查公司，目的是了解您和竞争对手的差距，可以帮助公司确定优先事项。但在促进每天和每周改善上价值较少。主要通过电话访谈+网络+现场拦截方式，对客户提问2个问题：

①您有多大可行性将本产品推荐给亲戚朋友？0-10分打分。

②造成您推荐/不推荐的原因是什么？

企业各产品线NPS也称作自下而上的NPS，指特定任务完成后的企业主动发起的调查，了解具体业务的客户反 馈，为能持续推进改善行动。主要通过电话回访、工单回访、电子问卷等方式，主要是针对到某个产品的客户体验NPS调研，问题同行业调研。

当企业找到了最经济最有效的调查方案后，就要思考最有效的改善方案，在实现对在产品/在市品的快速改善后，如何利用PDCA循环方法找到本组织管理制度上的问题，从而标准化、水平展开，实现在后续新品上预防。

产品可用性水平与用户的推荐意愿显著相关：产品可用性水平至少达到good的主观评价水平(SUS>70)，用户更倾向于成为产品的推荐者；如果产品可用性水平低于OK的主观评价水平（SUS<50）,用户则倾向于成为产品的贬损者。

KANO模型是基于赫兹伯格的双因素理论，由Kano教授等人（1984）正式提出。KANO模型的通过区分顾客的不同需求，从而找出提高顾客满意度的切入点。KANO模型区分定义了需求的五种属性：魅力属性，期望属性，必备属性、无差异属性和反向属性。

业界采用KANO模型主要用于定义和区分必备型需求、期望型需求和魅力型需求。KANO模型主要是通过双向问题设计了解用户态度，然后通过用户态度-KANO属性对应标准区分不同属性的需求：

Better=（魅力属性+期望属性）/（魅力属性+期望属性+必备属性+无差异属性） Worse=（期望属性+必备属性）/（魅力属性+期望属性+必备属性+无差异属性）*（-1）

产品具有无差异的需求属性是用户倾向于成为贬损者的原因，而具备魅力和期望属性的需求有助于避免用户成为产品的贬损者。

实施NPS，首先是可靠的指标。通过错误数据可以反映出，把客户分类成推荐者、贬损者之后，那些真正的推荐者确实和企业发展相关，他们的购买量很大，并且积极向别人推荐，而且贬损者一直在破坏。然后，建立从反馈、学习到行动的整个高效反馈流程。客户有任何反馈，企业立刻传递给销售员工或者某个员工解决问题。最后，成功的企业是将赢得客户忠诚度、推动可持续的内生性盈利增长提升到战略的层面去做，而那些不成功的企业只是为了得到NPS值而已。

同样地，在《终极问题2.0》中，指出了获得NPS成功的四个关键：

公司高层领导，会积极使用NPS系统提高顾客忠诚度，并将之作为一种和公司使命有关的优先事务。

把NPS顾客反馈融入到关键决策流程中并建立完善的学习和改善流程。

不能把NPS视为一个单独的方案，或交由单独的部门处理，而是必须把NPS彻底融合公司每天和每月的优先事务中。

把NPS行动视为一种长期的文化改变和公司增长历程，而不仅仅是短期的计划或举措。如果想通过NPS获得可持续的盈利性增长就必须让NPS触及公司的方方面面。

最常见的问题就是公司管理层“过早”把NPS实施与员工的薪酬挂钩。NPS是一个新的工具、是一个过程，它的指标要稳定下来。从心理学的角度，有大量行为心理学的研究也表明，像这种精神上的文化变革，来自内心的激励比来自外界的物质、奖金的激励更有效，所以过早把NPS与薪酬挂钩是常见的错误。

第二个常见的误区是没有建立起快速的闭环流程。很多企业是把搜集客户反馈的做法“改成”NPS指标，这仅是一种市场研究型的调查和反馈，而没有建立快速有效的客户与员工之间的闭环联系，以及公司与客户之间的闭环联系。

第三个常见的误区是没有正确地预见企业各部门发生变化。很多时候，企业忽略了支持部门也需要在行为上发生相应变化，这些支持部门包括运营部门、财务部门、风险管理部门等，所以，在支持部门也应该建立快速反馈，否则，只侧重与一线跟客户接触的部门，而另外的部门在思想行为上落后，这就会带来问题。这也是为什么成功的企业把NPS视为战略性项目，往往由CEO或者高层领导直接指导负责。

因此，把管理者绑在NPS上才是解决问题的根本。

1）管理者要真正具有以客户为中心的思维。越是高层管理者越要真正以客户为中心，这需要大幅度提高各级管理者，尤其是高管和中层管理者客户服务的绩效考核比例。

2）要有专门为NPS负责的人。比如设立首席客户服务官，并赋予足够的权限，调度资源，向高层管理者直接汇报。

3）要建立NPS客户体验反馈的全流程、端到端的机制，在所有客户的触点收集客户的反馈，并与客户能够直接、实时地沟通，最好把沟通的进度信息透明化，以公开的方式使内部流程优化。

4）以数据为基础。对客户评价的指标、各部门各环节处理的过程等均以数据化、模型化，标准化的方式，进行评价、考核、优化。

NPS不仅是一个指标，更是一个体系，可以看作企业基本层面的根本性改革和文化变革。不管你在哪个行业，你要问你的客户一个问题，你有多大的可能，会向你的朋友、亲人推荐你公司的产品或服务。这个问题我们把它叫做终极问题。

应该把NPS净推荐值和净推荐体系分开来看，这是完全不同的两个东西。对于获得一个NPS来说，它旨在帮助你了解自己在整个市场环境中所处的地位，与竞争对手的差 距在什么地方，你的客户群差异性的优势，你的转型优势在哪里。这个NPS值和传统市场调查做法获得 的结果类似。但是，净推荐体系是一种不断学习、快速调整的企业的机制，从这个角度来说，对于中小企业来说，他们实施NPS具有特别优势。

多渠道、多维度的NPS体系，主要以“IEA模型”为核心进行搭建，即NPS指标（Index）体系、NPS测 评（Evaluation）体系和NPS分析（Analysis）体系。

净推荐值并非衡量顾客体验的一种方式。它衡量的是顾客体验所带来的结果，要想真正地衡量顾客的体验，组织应该围绕口碑衡量，通过一系列全面的衡量指标，衡量顾客满意度的根源，才能更好地了解顾客体验的真正推动因素。

NPS的局限如下：

NPS反映的是综合指标，不能对应到特别详细的内容。

NPS的测评结果波动比较大，不可控。

NPS测评是事后监测结果，难以制定防范措施。

NPS测评所选取的样本较难代表全部用户。

另外，期望与感知的差距，品牌的既定印象，近因效应的影响，以及企业的宣传和促销等因素都在影响着NPS的得分。

NPS并非普适的，操作时需要结合当前的实际场景和具体条件，如用户的具体评价内容等。另外，NPS和用户满意度之间并非完全等价，企业只能用NPS作为产品或服务质量的参考。根据NPS值我们很难给出服务较差的原因，因此要结合一些其他方法和指标进行原因归纳。总之，净推荐值从来都不是顾客体验的真实量度，所以许多根据净推荐值所做出的商业决策都是基于错误的逻辑。

净推荐值并不能真正衡量人们推荐或贬损的意愿有多大，净推荐值会大幅度地夸大贬损型顾客的情况，也就是说众多组织正在根据错误的衡量指标来做出与顾客体验相关的商业决策。“贬损型顾客恐惧心理”体现了当今市场上更加流行的一种趋势，即超级消费者的出现。他们可以通过敲击鼠标或用手指点点屏幕改变品牌的命运。他们可以通过一条简短的博客就给品牌造成实质性的伤害。净推荐值对贬损型顾客的情况平均夸张了260%～270%。

口碑指数（Word-of-Mouth-IndexSM，WoMISM），口碑指数是一个综合了准确性和简单性的衡量方法，可以对积极的推荐型顾客和贬损型顾客进行更深入和更精确的分类，同时保留净推荐值的易用性和易懂性。

口碑指数在净推荐值的“你在多大程度上会向他人进行推荐”的问题基础上增加了第二个问题，即“你在多大程度上会劝阻他人不要和本公司进行生意往来？”口碑指数此后将打分为9和10的“会劝阻”的顾客所占百分比减去打分为9和10的“会推荐”的顾客所占百分比，从而得到均衡且准确的口碑指数。

口碑推荐是顾客满意的结果，而不是其推动因素。

客户终生价值(CustomerLifetimeValue,CLV)理论为客户的分析与维护增加了另一个维度的思考。

客户终生价值是一个全面的、动态的、多维的系统，其中当前价值和潜在价值不仅包括两个维度带来的货币收益，也包括了各类非货帀贡献所带来的收益，并且把潜在价值作为考量因素，将大幅提升客户终生价值理论的有效性和全面性，用公式表示就成了CLV=CEV+CPV。

客户当前价值（CEV）包括客户资产管理规模、客户贡献度指标和客户让渡价值等。

客户潜在价值（CPV）包括客户客观拥有却暂时不被知晓的价值和未来可能创造的价值，如未来价值（对于客户未来现金流的度量）、影响价值（影响他人购买产品或服务的度量）、信用度（对于客户欠息、逾期等信用事件的度量，可利用嫡值法）、忠诚度（对于继续使用银行原有或其他产品和服务的度量）、客户价格弹性（客户对于银行单位营销费用的变动所引起客户价值的变动）等价值指标。

客户潜在价值（CPV）一般包含以下八个指标：

基本特征指标，包括年龄、性别、收入、身高、体重、住址、学历、职业、职务、职称、人口地理分布、主要社交关系等变量指标。

心理特征指标，包括客户的生活方式、性格特点、风险偏好、兴趣爱好、所处的社会阶层等。例如根据客户性格特点，将客户划分为视觉型客户、听觉型客户、触觉型客户等。

行为特征指标，包括客户对产品的熟悉程度、客户资金使用状况、消费情况等指标。

关系特征指标，主要是关心客户与银行之间的关系，包括客户之前与银行之间的合作情况，如合作的态度、程度、效果等。

信用度指标，对于客户总体信用度的衡量指标，可利用银行原有信用评级指标，也可利用人民银行的征信系统的相关评价指标。

忠诚度指标NPS，主要是指客户对品牌、产品、服务的认可程度、持久性、变动情况。

客户价格弹性，主要衡量客户对于银行单位营销费用的变动所引起客户价值的变动。有些客户较为敏感，银行增加一个单位营销费用，可以提升两倍、三倍，甚至数倍的价值回报，而有些客户对银行营销费用的增加或者减少并不敏感，不会对此作出太多的价值反馈。

各指标的变动情况，按月收集各指标信息，设定合理阈值，找出各指标当中超过阈值的变量因子，分析客户情况、挖掘客户潜力，真正做到动态管理。

客户终生价值有较多优势，但也面临诸多困难，需要银行构建智能化的客户服务平台加以解决。

NPS是一个预测未来的指标，所带来的任何体验的优化是需要长时间投入资源去推进、验证和循环落地的，不可能立竿见影地看到在商业利益上的呈现。在特定的阶段简化收集NPS的结果，针对批评者的抱怨，快速发现企业内部的现有问题，找到解决方案，准备下一轮的验证和优化，然后再去设计满意度的指标，建立满意度和NPS相结合的完整测量体系，逐步完成关系化NPS和战略化NPS的转型，最终实现全面NPS驱动利润增长的商业目标。

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